6to COM / Comunicación Institucional y Comunitaria

Hola, bienvenido/a a este espacio curricular: COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL Y COMUNITARIA (6to COM). Soy la profe Alejandra Beinotti y en este sitio encontrarás clases, material de lectura, videos, apuntes, y todo aquello que necesites para el cursado de esta materia. 

SEGUNDA ETAPA

Primeras nociones sobre comunicación comunitaria.

Para acceder al material de lectura y estudio, acé clik aqui: comunicación comunitaria

Herramientas para trabajar la Comunicación Comunitaria.

Luego de realizar el mapeo colectivo con tu grupo, están en condiciones de elegir una de las problemáticas detectadas en el mismo, y pensar en un pland e comunicación para abordar/visibilizar esa problemática puntual. Aqui te compartimos las herramientas de la Comunicación Comunitaria que son alternativas para implementar cualquier proyecto en una comunidad. Hacé clik para acceder al PDF: Herramientas C. Comunitaria

Aportes teóricos a la construcción del campo de la comunicación comunitaria

Si no estuviste presente en la clase donde trabajamos este tema, ingresa al documento para realizar la actividad: Aportes teóricos. Recordá que en este caso será individual o de a dos como máximo.

TP Comunicación Institucional, primeras aproximaciones.

Ingresá aqui para acceder al material de lectura para resolver el trabajo Práctico individual COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL: pdf material de lectura Para acceder al material de la clase y consignas de trabajo, hacé clik aqui: Clase comunicación institucional

PRIMERA ETAPA

TP Organizaciones sociales

Burbuja 1: ingresá aqui para acceder al práctico: práctico organizaciones

Realización: jueves 10 de junio en clase virtual.

Burbuja 2: ingresá aqui para acceder al práctico: práctico organizaciones

Realización: jueves 17 de junio en clase virtual.

dimensiones de una organización / Aldo Schlemenson

Material de lectura obligatoria para el jueves 10-06 (Burbuja 1) y para el jueves 17-06 (Burbuja 2)

Analisis organizacional aldo schlemenson from Javier Yunes

Apunte 1

El apunte que encontrarás a continuación, es para trabajar en clase. Por lo tanto debés descargarlo en tu celular (o llevarlo impreso a clase) para trabajar en el encuentro presencial.

B1: 20/05

B2: 27/05

Hacé clik aqui para acceder: Apunte 1 PIO 2

APUNTE 2

El apunte que encontrarás a continuación, es para trabajar en clase.  Deberás leer los textos propuestos para la clase del día:

B1: 03 de junio

B2: 10 de junio

Hacé clik aqui para acceder: Apunte 2 PIO 2

Clase 4:  Conceptos: Institución y Organización.

(solo para estudiantes en modalidad virtual o que faltaron a clase presencial) Para acceder a la clase, hacé clik aqui: Clase 3

Clase 3: Teoría de las Organizaciones

(solo para estudiantes en modalidad virtual o que faltaron a clase presencial) Para acceder a la clase, hacé clik aqui: Clase 4

ETAPA DE DIAGNÓSTICO:

Aqui te compartimos lo que estamos trabajando en las clases presenciales de los espacios curriculares Comunicación Institucional y Comunitaria y Comunicación, Cultura y Sociedad.

Si estás cursando virtual, es importante que vayas realizando las actividades en tu carpeta (papel o en un drive) para que luego puedas ir compartiendolas con nosotros.

Primer encuentro: (11-03 burbuja 2  /  18-03 burbuja 1)

Video 1: vemos y dialogamos sobre el siguiente video:

Video 2: vemos y reflexionamos sobre el siguiente video. Luego realizamos un texto en nuestra carpeta...

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL Y COMUNITARIA

PROFE BEINOTTI

Clase n° 10: Para acceder al material, por favor ingresá aqui: Clase 10

Clase nº 9: Para acceder al material, por favor ingresá aquí: Clase 9 

Clase nº 8: Para acceder al material, por favor ingresá aquí: Clase 8 

Clase nº 7: Para acceder al material, por favor ingresá aquí: Clase 7 

Clase nº 6: Para acceder al maerial, por favor ingresá aquí: Clase 6 

Clase nº 5: Comunicación Institucional. Para acceder al material, por favor ingresá aquí: Clase 5

Clase nº 4: Teorías de las organizaciones, el papel de la comunicación. Para acceder al material, por favor, ingresá aquí: Clase 4 

Clase nº 3: Conceptos de Organización e Institución. Lo instituído y lo instituyente... Para acceder a la clase por favor, ingresa aqui: Clase 3 

Clase nº2: ¿Cómo vemos a una organización? Las metáforas, según Kaplún. Para acceder a la clase nº 2, por favor, ingresa aqui: Clase 2

Clase nº1:

Sobre la comunicación de las Organizaciones

En las clases donde nos encontramos, les anticipé sobre los temas que veríamos a la largo del año en esta asignatura. Pues bien, en este contexto que nos toca atravesar, vamos a ir reflexionando sobre el papel que tiene la comunicación dentro de las organizaciones, para ir sensibilizándonos con el tema, e ir adquiriendo herramientas para los temas que luego abordaremos.

Es importante que realices una lectura consiente de los textos y busques en diccionarios las palabras que no conoces para una mejor comprensión del texto. Es importante la interpretación para poder realizar las actividades propuestas. Por ello, quizá debas realizar más de una lectura.

        ¿Listos? Vamos…

La tribu posmoderna: Participación, comunicación y discurso managerial

Gabriel Kaplún (Comunicador y Docente de la Universidad Andina Simón Bolivar. Ecuador)

Participación, compromiso y comunicación son términos que impregnan hoy el discurso managerial. Las prácticas empresariales concretas parecen sin embargo bastante distantes. El desfasaje abre una brecha -ambigua pero útil para el trabajo con organizaciones- desde una perspectiva crítica y en particular para los abordajes a partir de la comunicación organizacional.

El que se fue tal vez pueda ser calificado como el siglo de la participación. Durante estos cien años muchos hombres y mujeres pelearon no sólo por pan sino también por la posibilidad de tomar parte en las decisiones que los afectaban. Y aunque muchos no lo lograron, la idea de que participar era un derecho avanzó en las conciencias de millones de personas. Esta conciencia es sin duda un componente esencial en los procesos de construcción de ciudadanía.

 Pero la cercanía del cambio de siglo muestra una peculiar situación, en la que la participación aparece como un valor devaluado y arrinconado por el individualismo reinante y, simultáneamente, exaltado desde espacios antes inesperados. El discurso participativo y el discurso managerial posmoderno encontraron puntos de contacto que vale la pena explorar, pero también despertaron falsas expectativas que conviene descartar. Para ello trataremos de aportar aquí algunos elementos generales y algunos ejemplos concretos desde nuestra práctica en comunicación organizacional.

El discurso managerial 

Calidad, excelencia, reingeniería. Entre el fárrago de términos y modas que recorren la literatura del management, parecen destacarse dos tendencias -generalmente convergentes- que apuntarían a un cambio de fondo con respecto al modelo con el que fueron construidas la mayor parte de las organizaciones desde la revolución industrial. Estos dos elementos pueden sintetizarse en palabras simples: participación y compromiso.

A ambas suele sumarse, como clave operativa, un tercero: comunicación.  El punto de partida es una crítica a la configuración dominante para construir y pensar las organizaciones: el modelo burocrático-mecanicista (Mintzberg 1990), al que suele también identificarse con el llamado taylor-fordismo, por la impronta dejada por Henry Ford y su diseño de la cadena de montaje y F. W. Taylor y sus métodos de organización científica del trabajo. Algunos de los principios organizacionales básicos de este modelo son la estructura jerárquica, la centralización de las decisiones, la división de funciones, la estandarización de procedimientos, la planificación y el control continuo, la priorización de la eficiencia económica.

Estos principios tuvieron y tienen tal fuerza que en verdad para mucha gente son simplemente sinónimos de organización. Sobre ellos se ha desarrollado una gran gama de actividades humanas, desde la fabricación de automóviles hasta la venta de hamburguesas, el transporte aéreo de pasajeros o la expedición de licencias para conducir. Algunos problemas que suelen señalarse en este tipo de configuración organizacional son su rigidez y dificultad para adaptarse a contextos y demandas cambiantes, las frecuentes dificultades de coordinación interna, la baja motivación que genera en el personal.

Frente a estos problemas, participación y compromiso aparecen como dos de las claves de las propuestas de salida. Aunque no necesariamente, ambas pueden estar ligadas: potenciar la participación genera más compromiso. Por ejemplo, si todos participan de algún modo en la elaboración de los planes, es probable que se sientan comprometidos con su ejecución.  La presión hacia estos cambios no ha tenido un origen ético, sino fundamentalmente tecno-económico. Por un lado, el modelo mecanicista viene mostrando su agotamiento en términos de eficiencia: las dificultades de coordinación interna y la baja motivación generan desperdicio de recursos y defectos frecuentes. Por otro lado, el modelo mecanicista aparece relativamente funcional cuando se trata de productos o servicios siempre iguales y repetitivos, pero no cuando se trata de innovar y crear continuamente nuevos productos y servicios, algo que aparece como imprescindible en contextos fuertemente competitivos.

Compartir el poder puede ser entonces una de las salidas propuestas en términos organizacionales: Por un lado tenemos que en el Consejo de Administración somos ocho personas; por otro lado tenemos que hay 9000 trabajadores. El cerebro humano pesa 750 gramos; por lo tanto el del Consejo de Administración pesa seis quilos y del lado de los trabajadores hay casi siete toneladas. Si se pudiera alinear la capacidad pensante de esas siete toneladas hacia los objetivos de la empresa, se tendría una capacidad de competir superior a cualquiera. Ese el es el secreto... Lo que hay que hacer es compartir el poder. Empezar a dar más participación.  Empecemos ya a notar los límites del discurso: de lo que se trata es de alinear la capacidad pensante de los trabajadores tras los objetivos de la empresa y no de definir conjuntamente esos objetivos ¿Compartir el poder realmente?  En el fondo parecería que este tipo de discurso en verdad está más interesado en la otra cuestión: la del compromiso. Especialmente a partir del impacto de las empresas japonesas, este tema empezó a interesar fuertemente a los empresarios y gerentes.

El llamado modelo toyotista mostró un tipo de organización en que las personas tienen un alto involucramiento con la empresa, que abarca en verdad la totalidad de su vida. Aunque el modelo no resultara repetible en otros contextos culturales, comenzaron a realizarse diversos esfuerzos para identificar la misión de cada organización y unir en torno a ella al conjunto de las personas que la integran. Demandan entonces mucho más que su trabajo a cambio de un salario: reclaman su alma (Mintzberg 1990). Para ello quieren cambiar el significado de los negocios, de ser un instrumento de los dueños para ganar dinero y que emplea a otras personas como instrumentos de la organización para lograr tal fin, a ser algo más parecido a una comunidad con una razón. En el modelo ideal los planes centrales y la estandarización de procedimientos serán sustituidos por creencias y valores compartidos, por la adhesión a una ideología, por la comprensión de la filosofía de la empresa.

En los hechos y en las sociedades occidentales, con frecuencia la ideología aparece recubriendo el modelo tradicional mecanicista sin cambiarlo en su esencia organizacional. Alimentar una cierta mística empresarial puede parecer útil, por ejemplo ,para vender hamburguesas.  En estas líneas de cambio en los modelos organizacionales la comunicación aparece siempre como un componente clave. Las propuestas coinciden básicamente con la de los llamados modelos simétricos de doble vía.

En este sentido encontramos dos tipos básicos de líneas de acción propuestos: Romper el aislamiento de los dirigentes. Aislamiento respecto de la base de su organización y respecto del contexto en que esta se mueve, aspectos que suelen converger dado que es esa base la que está en contacto concreto con el exterior. Los dirigentes, parapetados tras sus escritorios, reciben informes escritos que le dicen mal y tarde lo que sucede en su organización y en el medio, pero rara vez entran en contacto directo con ese medio y no pueden ver lo que está pasando en la planta baja de su organización, allí donde los productos son (se supone) fabricados y los clientes atendido. Se trata entonces de romper barreras, salir al campo y crear o activar canales de comunicación ascendentes, desde la base hacia la dirección, dado que lo habitual es que sólo funcionen los descendentes, desde la dirección hacia la base. Favorecer la comunicación horizontal. Esto aparece como especialmente importante en la búsqueda de la innovación.

Facilitar al máximo el intercambio parece ser condición indispensable para activar la creatividad. Hacemos todo para que las personas se encuentren y se hablen afirma un gerente de una empresa de diseño del Silicon Valley. Para ello procuran que cada unidad sea lo suficientemente pequeña para que todos puedan conocerse, priorizan los espacios comunes más que las oficinas individuales y el encuentro cara a cara en vez del teletrabajo.  Uniendo varias de las líneas planteadas, algunos hablan por ejemplo de gestión tribal: hay que considerar la empresa moderna como una tribu donde se transforma el saber día a día. Y el factor determinante en una tribu no es la informática: la productividad viene de los participantes, que comparten los mismos valores. (2) La decadencia del modelo taylor-fordista, la era posindustrial y la sociedad de la información parecieron abrir perspectivas nuevas en el terreno organizacional. Y sin duda hubo y hay cambios, pero parece que más ambiguos, modestos y/o distintos de lo que se esperaba.

El tema de la participación se ha convertido en una moda que ya no parece pasajera en la literatura organizacional. Pero basta mirar a nuestro alrededor y preguntarnos cuántos de nosotros trabajamos en -o al menos conocemos- organizaciones que apliquen efectivamente estos criterios, para darnos cuenta que, por el momento y al menos por estas tierras, parece que ello se trata fundamentalmente de progreso manuscrito. La realidad parece seguir mostrando la persistencia de los modelos jerárquicos y de la organización mecanicista: los intentos participativos son demasiado pequeños y poco consistentes, fracasan con demasiada facilidad, las jerarquías se asustan y prefieren retroceder... Hace ya veinte años un directivo de una gran empresa norteamericana planteaba el problema en estos términos: Los temas de la participación no se restringen necesariamente a esos pocos asuntos que la dirección considera de interés directo y personal para los empleados. Un plan (participativo) no puede mantenerse por largo tiempo sin que sea reconocido por los empleados como manipulador o conduzca a expectativas de una participación más amplia y significativa. ¿Por qué sólo nos preguntan sobre planes para pintar la fábrica y no sobre la sustitución de ese viejo equipamiento o la reorganización del instrumental? Y una vez que se ha demostrado (o que se cree haber demostrado) que se es competente en, por ejemplo, reordenar el local de trabajo, y cuando la participación se ha convertido en una actividad consciente y con apoyo oficial, los participantes pueden muy bien querer pasar a los temas de asignación de tareas, distribución de recompensas e, incluso, selección de los responsables. En otras palabras, el actual monopolio del control de la dirección puede llegar a ser, él mismo, objeto de discusión (citado por Edwards, 1979). Un objeto de discusión que se ha mostrado poco dispuesto a serlo...  ¿Vamos realmente -o estamos ya en él- a un mundo sin centro ni jerarquías, como suele afirmar el discurso posmoderno? Si hay muchos dueños, ninguno es un verdadero dueño. Si hay muchas verdades ninguna es la verdad última, autoritaria, dice Gianni Vattimo. 

Las anteojeras organizacionales

Una de las tensiones conocidas en la práctica y en la literatura sobre comunicación organizacional es la que existe entre comunicación interna y externa. Términos como comunicación integrada o comunicación global, buscan, entre otras cosas, resolver esta tensión.  Sin embargo, al menos en nuestro contexto empresarial, tenemos la impresión de que esta tensión tiende hoy a agudizarse. En efecto, en la medida en que las organizaciones se han vuelto más expertas en sonreír hacia afuera chirrían más las broncas internas. Un ejemplo interesante tiene que ver con la organización del espacio. Como es sabido, muchas empresas están tirando abajo los mostradores. Desde un enfoque centrado en el cliente, se trata de eliminar barreras y permitir una atención personalizada. Nos tocó analizar uno de estos casos en que, tras un complejo trabajo de reingeniería, los mostradores habían sido sustituidos por escritorios, separados a su vez por mamparas. De ese modo el cliente recibía atención realmente personalizada, porque la nueva disposición le garantizaba privacidad. 

Los clientes parecieron apreciar en principio el cambio. Pero internamente el malestar fue intenso: la gente había perdido de vista, literalmente, a sus compañeros. Cada uno había quedado aislado y se sentía como un caballo con anteojeras, para empujar el carro hacia adelante y no distraerse del trabajo.  Un elemento interesante es que, como era de esperar, la propuesta de reingeniería hablaba reiteradamente de trabajo en equipo, al menos en los papeles. Sin embargo, ningún paso práctico parecía haberse dado en este sentido. Las instancias informales de encuentro disminuyeron y tampoco se habían establecido instancias formales: Vamos a ver cuándo hacemos una reunión, lo que pasa es que andamos con mucho trabajo...  Entre tanto las mamparas se transformaron en el emblema de la reingeniería. Y por su parte el sindicato empezó a incluir entre sus consignas el no a las mamparas.  Obviamente, todo esto afectó también la sonrisa externa de la organización... la atención al cliente que se quería mejorar. Comunicación interna y externa quedaron desconectadas e hicieron cortocircuito. Pensar con más detenimiento en ambos aspectos y en su relación tal vez hubiera permitido idear una solución mejor... y más barata, como la siguiente:

El factor C

Un caso especial lo constituyen las cooperativas. En tanto empresas que, al menos en su origen, planteaban una alternativa a la empresa capitalista, podrían esperarse diferencias importantes en el modelo organizacional y comunicacional. Aunque esto es así en muchos casos, también suelen encontrarse fuertes contradicciones entre discursos y prácticas.  Algunas de estas contradicciones parecen provenir de la evolución seguida en las últimas décadas por una parte importante del movimiento cooperativo.

Ante la necesidad de sobrevivir en un ambiente ideológicamente desfavorable y agresivamente competitivo, muchas cooperativas tendieron adoptar los modelos, consejos y recetas del management dominante.  En algunos casos esto condujo a fracasos rotundos en el plano estrictamente económico; en otros casos pareció tener éxito, al menos en primera instancia. Pero en ambos aparecieron tensiones nuevas. Por ejemplo, con el surgimiento de una clase managerial interna que actúa con criterios profesionales, en tensión con la dirigencia cooperativa y con los criterios que le dieron origen. La empresa y la cooperativa empezaron a ser cosas crecientemente distintas y distantes. Se habla incluso de los comerciantes y los poetas... Y ya se sabe, la poesía no da de comer. La cobertura de una imagen cooperativa suena crecientemente falsa a los ojos internos y también a los externos.  Lo curioso es que por esta vía las cooperativas descubren lo que ya sabían... y habían olvidado.

Es lo que, dentro del propio movimiento cooperativo algunos llaman el factor c: la fuerza productiva que surge de la solidaridad, de la cooperación, de la asociación. Es un factor que, se afirma, tiene un valor económico y no sólo ético. Tanto que las empresas capitalistas están hoy desesperadamente en busca del factor c (...) porque han descubierto la fuerza que tiene (...) y les cuesta integrarlo en empresas donde el trabajo está subordinado, donde no se tiene participación en las utilidades, donde hay un sistema jerárquico extremadamente vertical.... Por el contrario, lo esencial al cooperativismo es que el factor C se constituye como organizador, estableciendo entonces los objetivos mismos de la empresa. También puede rastrearse en el origen del cooperativismo otro elemento recurrente en el discurso managerial: la centralidad del cliente, la satisfacción del cliente como articulador de la estrategia empresarial. En efecto, las cooperativas nacieron para satisfacer las necesidades de sus socios y esa es -debe ser- la medida de su eficacia (Pérez 2000). 

Referencias  1. Tomamos el término de Aubert y De Gaulejac (1993), quienes hablan de un capitalismo managerial, donde la gestión aparece como un síntoma de la sociedad posmoderna. H. Mintzberg (1990) habla por su parte de la era del management, en la que se ha impuesto la idea de que un management profesional es capaz de gestionar cualquier actividad. Hemos preferido management, en inglés, en tanto parece incluir simultáneamente la idea de gerencia, dirección y gestión.  2. Como se ve, el uso que se hace aquí del término tribu -y el sentido que le damos en este trabajo- no tiene que ver con el utilizado por Maffesoli (1990) al referirse al carácter  nomádico de las agrupamientos urbanos organizados en torno al consumo cultural. Aunque puede ser interesante buscar las secretas relaciones entre ambos usos del término... 

Actividad A:

De la lectura del artículo del investigador G. Kaplún que aborda desde una perspectiva crítica la comunicación organizacional da respuesta a las siguientes preguntas:

1) Indicá cuáles son los conceptos centrales que sintetizan el cambio en el discurso en el manejo de las organizaciones. 

2) Mencioná el modelo que se pretende cambiar y cuáles han sido sus características fundamentales puestas en cuestionamiento. 

3) ¿Por qué se pretende cambiar el viejo modelo organizacional? 

4) ¿Qué significa la idea de “compartir el poder” dentro de la organización. ¿Se comparte realmente según Kaplún? Esta respuesta debes compartirla debajo de este post. 

5) ¿Qué pide la organización a cambio de compartir su “espíritu”? 

6) ¿Por qué la comunicación organizacional pretende romper el aislamiento de los dirigentes? 

7) ¿Qué significan “comunicación horizontal” y “gestión tribal”? 

8) ¿Cuál es el resultado habitual de los cambios que pretenden horizontalizar la gestión de las organizaciones? 

9) Analizá los dos gráficos de ordenamiento espacial y explicá por qué uno de ellos es más apto que el otro según las ideas de la comunicación organizacional. 

10) Explicá con tus palabras qué es el Factor C en comunicación de las organizaciones.

Todas las actividades que realices deben estar en tu carpeta resueltas. Cuando nos encontremos nuevamente en la clase presencial, pondremos todo en común. 
Hay algunas actividades que te pido las comentes debajo del post, hacelo antes del jueves 25 de marzo. Yo llevaré un seguimiento de tu participación en una planilla. 

Si tenés dudas de cómo resolverlas, podés enviarme un mail a 
beinotti@gmail.com y te contesto a la brevedad.